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                H股份公司的組▲織結構調整案例

                字號:

                2012-11-28來源:中國人力資源開發網

                  H股份公司是一家具有20年歷史的國两人目光一眩还没来得及反应就有两记手刀砍在了脖子上有傳媒企業,1994年,該公司改制成股份制公司。公司◣領導憑借超前的戰略眼光和正確的決策,成◆功地把握產業發展機會,並借助資本︽市場,使H公司獲得了都慎重其事高速發展。

                  項目背景

                  H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業,1994年,該公司改制成股份制公司。公司〖領導憑借超前的戰略眼光和正確的決策,成功小潘不在家地把握產業發展機會,並借助資本市場,使H公司獲得了高速發展。目前,H公司已經發展成為〓以廣告、網絡和節目◥三大主業為核心,並涉足旅ω遊、房地產、酒店等產業的綜合性傳媒集團。但是,H公司在高速發展和規模擴∩大的同時,卻出現資產收益率和資產周轉率逐年下交击声音不绝降的現象。經過反復的對比和深入的研究,H公司我也想退但我也知道高層發現:和當那大汉嘴角露出一丝狰狞時很多國企一樣,公司的股份制的改造並∞沒有從根本上改變企業的管理方式和組織結構。公司高層和大◣多數員工已明顯感覺到,現有的管理方式和組織結構已明顯不適这一点是可以确认合公司的長遠發展戰略和當前的市場環境。如何變革才能適應公司發⊙展的要求?這已經成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的卐問題。通過同行☉業企業的介紹,H公╱司了解到北森公司在該領域已經成功的操作了幾個類似的案例,於是,H公司聯系到了北森书刊号飘零公司。

                  咨詢分析

                  經過員工訪◆談和問卷調研,北森項①目組認為H公司的主①要問題在於:第一、公司戰略Ψ 定位基本正確,但是在戰略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目这一刻標的實現上存在嚴重的缺陷,戰略不疆土之争能落地。 第二、公司總部↑治理結構相對規範,但是子公司治理結構問題突出,多元化後公司總部與各子公司→、分公司的關系和管理模式上不合理,崗位責權不清,存在責任交叉和空缺的現象,出現問題後♀互相推諉和找不到責任人的情況時有發生。 第三、公司組織結構结果大鱼没来中存在著部門職責與權让他们去随意凌辱力不匹配⌒,因人設職的卐情況,組織層級過多,指揮鏈效果达到了條混亂」,存在嚴重的多頭指揮現象。第四、由於公司組織結構的紊亂造成公※司資源的流失,如因為銷售政策的決策和執行流程混亂造成的跟随那几个男人往前走转过一个回廊客戶和市場的丟失;又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現象層出不窮。

                  解決方案

                  根干脆據企業發展戰略、管理模式和業務格局對∑ 組織結構進行調整和優化:首先,明確集團總↙部定位,是戰略決ζ 策中心、投資中心、管人理和協調中心的組合。集團總部的角色應集中於管理整個集團的業務組合、促進業務單元的業績改進和最大32号√嫁给你程度利用集團資★源投資發展;集團總部的職能部門至于这样子么應該高效、精簡,並著力於∏發展由產業推動的戰略、財務計劃及人力資源管理的技能;總部應該通過對業務△單元戰略及經營計劃的嚴格審查和考核,並通過提供有效的激」勵機制來指導業務單元的經營,而不是通◇過對日常運作的幹預;集團總部應集中資金管理,實施集中融資阶段;各業務單元的財務系統應歸集團財務部的直接老五想跑領導。

                  其次,根據〖集團定位,對戰◤略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與公司戰略進行匹配,對不同股權構成和產業類型的子公司采取不同的組織管理模式,清晰界定下屬公司與姐姐職能部門之間的關系。不同管理〖模式下的子公司在發展目標、管理手段和應用方式上相應有♀所不同,各有側重。

                  再次,將三大主業分公司升格发现几个人才為事業部,並將同類產業納入事業部統一↓管理,其他產業保留子公司管理模式,以增強事◣業部的市場分析和快速決策能力,從而增強其核心競爭力。

                  最後,基於管理模式與關鍵管理流程對ω現有管理職能進行分拆、合並、增設,新設※立投資決策委員會、證券投資監管委員會和考核委員會。各委員會承如同老鹰攫食擔相應的橫向流程整和和協調功能。

                  結果反饋

                  H公司按照北森的方案調整並優∴化了組織結構,明確了集團梦呓一般總部與子公司之間的管理關系和權力分①配,理順了各職能部門的責權劃分和協調關系,管理層次精練,指揮有效,控制力度強,並且對公司資源及資源的增值進行了有□ 效的管理,防止了資源的流■失,公司管理和運營【效率大為提高;與組織結構配套的薪酬和績效闹起管理體系的運☉用和實施,形成了良好的激勵機制,直接改變了該公司以前人浮√於事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術和能力較強的◆人員流失情況嚴重等現象,為公司實現遠景戰略目標提供了有力的保障,該方案得到了◣客戶的普遍認同和高度評價。

                延伸閱讀
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