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                QIP質量改進實例※分析

                字號:

                2012-11-28來源:互聯網

                  A五金制品有限公司是一家從事機械電子消費品生產的企業,主要的產品是高※檔的LED手電筒,以出口為主,員工在1000人左右。由於產品的定位準確,產品銷量非常好,企業發展很〖快。隨著公司的發展, 其管理上的弊端也越來越多地體現出來。
                  該公司是家族〗企業, 重要的崗位被家↙族中的成員占據,部分成員的背景和經驗與崗位不相符,相互之間還有一些矛盾;企業管理還是↙以人治的方式進行,而不是以制度來∑ 管理,彈●性比較大;另外,在企業內部有一大批服務7年以上ζ的員工,跟隨●老板創業,深受老板他身上陡然一阵碧绿色光芒闪烁眷顧,但是相當數量的老員工不思進取,對嘗試革新的︾行為非常抵觸;由於缺乏可考評的項目和方法,企業的管理混█亂,浪費嚴重,但是,由於企業還是在賺錢,一些嚴重〓的問題被掩蓋和忽略了。
                  近兩年, 行業內的競爭▓加劇,客戶流失的現象時有發生,客戶越來越挑剔,投∑訴越來越多。最高管理層意】識到,必須改變。
                  由於近期該企業收到的客訴比較多,相當一部分問題是重復發生,導⌒致客戶極為不滿,該公司管理層嘗】試請中立的第三方顧問公司來協調各】方資源,提升品質管理。

                  QIP的輔導】步驟

                  初步調查
                  1)與領導層的】會晤
                  李先生是公司老板,介紹了公司的情況:公司自1990進入高檔手電筒生產行業以來,由於」能把握市場發展趨勢,設計開發能力強,業務發展非常迅速,一直處於行▼業領先的位置,公司開發的產々品一直是對手模仿的對象,在很長的時間裏沒有真正意義上的對手。由於發展快,質量不々是很穩定,公司○也因此流失了一些客戶。近年,競爭對手發展很快,競爭逐漸激烈,客戶對質量的要求也越來越高。最近〓公司連連接到客戶投訴,一位日本的大客戶退了兩批貨回來,還威〖脅說如果質量再不改善就要取消訂單。
                  李先生明︼白,如果產品質量再@ 不改進,公司很快會被趕上。因◤為高檔手電筒市場不是很大,一旦被超★過,企業馬快上面對生存的問題。他提出,必須滿足客戶的要求,提◤供優質產品;保持領先,再創高峰。公司一直試圖改善產品質量,但始看到那道青中带红終沒有什麽進展。所◤以希望借助第三方來推動公司的改革。
                  李先生⊙希望QIP專家組能幫助改良生產技術、培訓各級品管人員以及提升品管系統。
                  2)與各部門經理會晤
                  李小組,老板的∮女兒,負責■銷售工作,從澳洲留學回來不久。很了解客戶對產品的要求與公司在質量♀管理的不足,大力提倡〓質量改進。認為目前問題出在生產與品管,主要是品管把關不嚴。引入第三方是〓李小組一手促成的。
                  張【先生是工廠廠長,負責生產和品質管理。來工廠已有一年多,在【老板的壓力下,一◣直努力作品質改善,可惜進展不太理想。認為公司的管理比較薄弱,部門的協調性ω不強,改進阻力較多,供應︻商管理不足導致來料控制有困難。
                  李□老板弟弟負責物料采購與生產計劃安排。他認為質量問題主要是品質部門沒控制好。
                  劉先生是生產部主管,公ξ司的老員工,在□所在主管當中級別最高,對產品的技術、生產與質量控制都很了解。認為質量沒達到客戶要求主要因為來料質量不穩定。
                  蘇先生是品管部主管,向張先生負責。由於客戶對產品質量的投訴,備受很他不会控制整个妖界大壓力。認為發現了問題而公司沒有追查原因,沒有從源頭處改善,品質工作很難搞上去。
                  通過與各◣部門的討論,印★象是各部門協調不暢順,質量管理部門力量較弱。
                  3)工廠審核
                  通過對部門的ぷ審核,我們發現以下問題:(1)生¤產線安排不太合理,物料管理比較亂;(2)工人沒有按要求操作;(3)質量系統不完善,沒有不良品一八分析與跟進,沒有統一檢驗標準;(4)倉庫管理混亂;(5)部門間流程不完善,部門協調存在問題。
                  4)初步改進計劃的方案
                  經過初☉步調查後,我們提出了以■下方案:
                  (1)質量改進計劃的目而就在这时候標訂為〇:QC 的通☉過率為94%,OQA的通過率為99%。
                  (2)質量改進計劃的策略:① 以客訴問題為◣突破口,由點開始,循序漸進;②將品質問題的解決引入到制程【控制,繼而推行到來料控制;③ 治標與治本結合:運用TOP3的概念,對排在前3位的問題進行分析,針對主要原因做出改進措施,以此測試工廠的執行力,從而暴露更深層的問題。這是在調查階段的策略,到所有關鍵問題及其關鍵因素找到後,應當出臺系統的改進∩方案與措施。

                  成立質量改進計劃的組織結構
                  (1)成立質量委員會
                  在QIP導入的第一天,成立質量委員會。會議由老ㄨ板李先生主持,各部門負責人參加,介紹質量改進計劃的背景、質量成本現狀,提出質量ㄨ目標與質量戰略,要求各部門負ㄨ責人建立“以客為先,質量至上,持續改進”的質量意識。會議的目的是為QIP作動員,並建立每周一次的質量會議制度。
                  (2)成※立向質量委員會負責的QIP工作小組
                  QIP工作小組是由▃我公司QIP專家組和一位工廠代表組成,起∴顧問的角色,負責查找關鍵問題、調查關鍵≡因素,與有關負責@ 人一起制定解決方案,監督項↓目的進展情況,向質量委員會匯〖報有關情況。提供相關的幫助推動QIP的培訓,設計並策↓劃宣傳與動員的活動。
                  (3)成立質量改進項目團隊№
                  QIP工作小組識別了關鍵問題及其關鍵因素後,會向質量委員會提出具體的質量改進項目。經質量委員會討論№,確立質量改★進項目,對各個質量改】進項目成立團隊,委任項目負責人←,並為項目設立目標與期限。在項目團∏隊中,QIP專家組承♂擔教練的角色,提供指導、培訓,並負責監督改進團隊的工作進度,向質量委員會匯報。

                  調查與卐分析

                  1)現狀〇的掌握:

                  我們以燈不亮為例,說明如何尋找關鍵因素。通過工廠╱分析,燈不亮是由PCBA不良引起的。進一步分析發現,有問題的PCBA上元件▽基本上都正常,排除了與原材料我会默默离开的可能。是什麽因素造成PCBA不良,我們要到生產線上找。通過對▽生產線的考察,我們發現了以下情況。經與生產部有關人員研究,對於可以快速改進的小項目制定出』相應』的改進措施。

                  詳細如下表2所示:

                  

                發現問題 分析及改善對策
                1. 2-2 線在做FX880 產品的PCB時,生產線編排有問題→,生產線上存在瓶頸,在焊接變壓器的工位上(2 人)有較多待加工品,工人沒有足夠的時間完成工序動→作時不能保證加工質●量,而在後面的工位中共有5人負責檢查和補焊,這種現象影響產品質●量,浪費後續的補↙救工序。 1.生產二●部應該有專門的IE工程師負責生產線的排線問題,目前沒有IE工程師,QIP專家組可以提︻供IE方面的培訓→給負責排拉的生產線組長,同時,應盡●快招一個IE工程師。

                  2.在培訓完成後,QIP專家組會在生產二部的現場觀⌒ 察生產線的平衡情況,對相關人員進行現場指導以達到培訓目的。

                  3.對二部IE工程師界定工作內容和流程,確保其在現場對二部ω 的生產線及時指導。
                2. 2-2線,生產線上的焊接工位上有較多未經∑培訓考核的焊接工人;不註電烙鐵的溫度不合要求。 1.統計目前焊接工位上ω 的新人數目和需要儲∑備的焊接工人數目(約50人左右)。QIP專家組對『工人進行焊接工藝的培訓。

                  2.對焊接工藝進行嚴格控制,建立制⌒度化的流程監控。生產二部制定出焊】接工藝要求(如:焊接溫度的控制範圍),對烙鐵溫度的點檢控制方法以報表的形式交主管監控。

                  3.將PCB線上經點檢不合格的烙鐵換為溫度可調的恒溫烙鐵。
                3.2-2線,FX880PCB,焊接開關的工序是有制具的,但是在後面的檢查工位上還有不ξ少開關焊歪的PCB, 經檢查發現制具並不能保證開關在焊接過程中的平整度,浪費補焊工△時。

                  生產線組長發現了這個問題,但沒有將問題及時一号目光闪烁反映出來。
                1.將FX880型號的制具送ME改進。生產線的班長已知道▽制具改進的操作方法。

                  2.PE,IE協助監督制具是否々符合生產要求。

                  3.生產部二部主管與下屬各線拉長溝通,告知關於制具的維護和改進的操作流程。
                1 2-5線,在加工CY031 PCB時,負責在PCB板的電感上塗黑膠的々員工不戴防靜電手○帶操作,該PCB上已有IC元件,所有PCB板都要經該員工的手接觸。

                  

                  巡檢的工作未落實,現場主管未◎能及時監控到這個現象。
                1.統一規定生產二部◎的所有員工必須戴防靜電手帶作︼業。防靜電手帶統一更換為有地線連接型的。

                  2.對於目前㊣ 的生產環境的接地連接進行改進。維修等工位也要提供接地連接,不能有死嗡角。

                  3.對防靜電手帶進行每日的點檢操作,在每個工人上班時都要依次到指定地點檢防靜電手帶。由拉長監控。

                  4.目前沒有這≡樣的儀器,要盡快申請購ξ 買。

                  5.對不按規定操作的員工制定懲罰措施。
                5.成品線 1-1,生產線裝絕緣片的工序不容易分清未裝和已裝絕緣片的半成品,容易造成絕緣片漏裝。 1.將裝過絕緣片的燈身由原來的直立擺放改為躺倒擺放。

                  品質部測試工程師制定制程狀態標識的方法。
                6. PCB生產線(2-2)上的半成品有堆疊現象,工人在將PCB母板分離成♀子板時將幾塊母板疊在一起掰斷,影響焊接元件的可靠性 .短期解決方案 :

                  生產部向工人講↓解PCB板的搬運,加工過〗程中的註意事項。避免出現類似情況。

                  長期♀解決方案 :

                  制作專用〗剪板機分離子板和母板

                  2.為PCB線配備相應∩的容器,不允許PCB之間的疊放和散放在生產線上的狀況。

                  3.PE負責對此操作進行監控。 
                7.2-5線的工人在做剪腳工序時剪得過多,影響到焊點的可靠性 1.短期方案 :

                  將目前工程部對剪腳高度有特別要求的型號,列出詳細要求(如尺寸控制標準)和具體型號。對其它的型號列出通用標準

                  長期解決方案 :

                  在由品□質部對工程部的設計輸出作確認的時候,遇到不符合IPC標準的□剪腳方案就不予確認。

                  2.將以上≡兩點要求傳達到剪腳工位上。(附圖解會有更好的效果)

                  3.PE負責監控。
                8.2-2 線,連接線焊到電池片上時,產生較多假焊的現象。

                  原來所用的一種連接線浸錫的难怪端子有氧化◢現象。追蹤到入料時間,發現倉庫存料過多,按照先進先出的原則这两个神级强者就會產生循環周期過長,物料氧化,進入不良︼循環。
                1.短期對策

                  目前正在推動倉庫管理流程的實施,以鋁◥半成品倉庫為樣板,直到推行到其他倉庫,這需要一︼個過程。

                  長期對策

                  在倉庫的整改過程中也對PMC部分的工作提出改進ㄨ意見,從物料源頭作控制。
                9.在對來料倉進行的物料臺帳準確度抽檢中,發現以下問題:鋁半成品A101 毛坯,差5881只;氪氣燈膽2.4V, 0.7 A , 差1500 只;SMD電感,33UH小體積,多出500只。

                  據鋁半成品倉主管ㄨ說明,A101毛坯的數目差異是由於倉管人員錄入錯誤☆引起;氪氣燈膽的差異是由於倉管員拿錯物料所致。
                1.詳見《鋁半成品倉庫的整改建議》
                10.目前許多來料都是由單一的供∮應商供料,出貨期↑受供應商供應質量影響較大。目前有部分供【應商在接收到QA部的整改要求後,供料的質量仍然沒有改∮善,不利於》工廠產品品質的穩定。

                  (舉例:鋁件電鍍的供應商: 鴻運昌8月供料 466次, 合格306次,不合格21次,需挑選後使用139次,合格率為65%,以目前的供料狀況會給生產線較大的壓力,丞待改進) 
                1.推行後備供應商制度,由於這是一個較大的系統工程,開始時可以只從某一類物料開始,循序漸進。本次就從鋁件電鍍的供應商開始。

                  2.由品質部將目前鋁件電鍍的來料中問題較多的型號選一到兩款。

                  3.由采購部尋找新的供應商,將問題型號及其接收標準交∩給新的供應商試做,做好的樣品交給工程部和品質部以及生產部門評估。

                  4.如果合格,工廠組織審核隊伍對供應商№進行現場評估(質量,產能等等)。

                  5.督促供應商改進問題點,進度Ψ合格後列入後備供應商。

                  6.將小額訂單交給其№試做,從IQC方面評估其質№量。



                  需要指出,以上的改進措施只是針對在了解現狀、找尋關鍵問題與關鍵因素過〒程中發現的快速改進№項目,到目前為止,還處於QIP的初步階段。不過,通過這些快速改進項目,引起了全廠上下對QIP的關註。同時,也借著快速項目的實施,舉行針對快速改進的培▃訓,借這些培訓宣傳了質≡量意識,進一步建立利於質量改進的文化。

                  更重要的▅是,生產線是各種問題的交↘匯處,各個部門的涵接處,通過這些調查與快速改進活動,可以更深的了解為什麽A公司產品質量不穩定,退化率比較高的原因。

                  2)關鍵問題與關鍵因素

                  對於這一階段的工作總結★如下:

                  (1)工廠系⊙統很差,很多環節依靠個人的經驗來保障流程的正常運☆轉。表現在流程與操作▲沒有規範的方法指導,主要靠老員工的經驗安排生產與質量活動;新人的培訓不到▲位;資源配置╱不合理,沒有IE工程師,PE也不夠;沒有質量控制的╱意識,工作缺少監督。

                  (2)管理供應商╱的能力差,很多產品只有一家供卐應商。

                  (3)倉庫管理混亂,貨物保存有問題,物料積壓嚴重。

                  (4)生產計劃部能力太差,不能協看調各部門的工作,造成生產的混亂與低效率。

                  設立項》目目標

                  1)識別項目目標

                  根據調查的結果,QIP工作小組給質量委員會提出以下四個質量改進項目。這些項目是從根本上改善∩各部門工作的質量,從而能整體上改善產品的質量。不過難度很大,需要特別小心的∩策劃。

                  (1)整頓→生產線與產品檢驗

                  (2)加強供應商的控制和來料質量控制

                  (3)整頓倉庫

                  (4)改造PMC流程

                  2)選擇項目

                  經質量委員會討論,大家→基本認同了這四個建議,但認為後兩個牽涉面廣,難度大,需要等條件更成熟點再實施。最後,大家形成的共識是把這四個項目分三階段〒完成。針對具體項目目標分別成立項一剑接一剑目團隊,任命小組負責人,QIP專家組擔當顧問角色。

                  第一階段:整頓生產線與產品檢驗。內容有如↑下4個方面:(1)在制程控制中引入績效考核。責任到人,追蹤到位。(2)推行標準化作業。(3)加強︻對重要工位操作員的培訓。(4)協調生產部和品→質部制定試行的外觀接收標準

                  可能面對的困難:作⌒ 業標準化,對員工提出有章可依的作業方法與要求,並對不符合要求的做法進行處理,這可能會在員工中引起抵↓觸情緒,要求設法消除這種影響。具體方法是:第一,任命強有力的項目負責人,此人非常熟悉生產與檢驗流程與要求,能設計出比較能☆為人接受的作業的標準化;第二,設法做好宣傳活動,做每個員工切實理解為什麽要這樣做,如何做。

                  團↓隊負責人:劉先生是生產部主管,公司的老員看着眼前工,在所在主管當中級別最高,對產品的技術、生產與質量控制都很了解,具備應有的能力領導這個項目。可是,此人不思進取,對嘗試革新的行為非常抵觸。所以,必須要讓他負責這個項目,否則,他會成為改革的阻力。因為他有這樣的特點,必須加強監督的作用。

                  第二階段:控制來料的質量,內容包括:(1)加強供應商管▽理;(2)整頓倉庫。

                  可能面對的困難:由於一般來說,采購部門都有▽貓膩,李〓老板並不信任其他人負責這個部門,所以派自己親弟弟看管采購部門。不知什麽原▽因,這〓位李先生一直與歷任廠長相處不好,包括現在的黃♀廠長。所以,如果這個項目不是由他眼睛一亮負責,其他人一定沒法做好。倉庫管理混亂由來已久,存在的㊣ 問題很多,需要有很好的計劃與策劃。QIP專家組在這項目除了要做好技術支持與項∑ 目監督外,可以積極參與這個項目的推動,彌補ξ 李先生在這方面的不足。

                  團隊負責空间之力人:任命李老板的弟弟當這≡個項目的負責人。有一點要註意,一定要設法讓他明白這個項目的重要性,並通過使命宣言增強他≡的投入感。

                  第三階段:協調各部◥門的運作,內容这為改造PMC流程。

                  可能面對的困難:這個項目牽涉面最廣,運作難︾度最大。

                  團隊負責人:任命黃廠長為此項目的負責人。

                  制訂方案

                  1)成立項目團隊

                  各項目負責人要視各項目的特點決定是否要成立自己的團隊來完成項目。對於第二與第三階段的兩個項目,必須建立項目團隊。

                  2)設計激勵方∏案,動員與鼓勵有關人員提建『議與方案

                  一般來說,激勵時一定要註意把文化根植於員工心裏,如果員工只是為了物質激∏勵而努力改進,難以持久,因為長遠『而言,文化才能讓改進活動變化思考方式,變成習慣,持續改進才成為可能。在A的例子,管理體制不完善,各部門執行力不足,企業文化感染力Ψ不夠,在開始階段,必須加大物質激勵的力度,等各方面有所改善,尤其管理◥較完善以及執行力增強後,要把這種激勵方式作適當的調整,不那麽強調物質而多點強調文化與質量意識。

                  3)建立控▲制方法

                  為了保證員∮工按要求執行方案,而∴且為了保證根據實際情況對方案作適當調整,必須考慮在方∮案裏規定控制的方法。針對A目々前的狀況,建立“看板管理”。

                  4)方案一定要得到質量委員會的批準,才能實施。通過審批,保證各個項目方案的協調一致,保々證各方案互相加強,使工廠的質量管理能循①序漸進,逐步完善。通過審批,QIP專家組可以把自己在質量改進中的經驗與各項目團隊分享,避免各項目◥走了不必要的彎路。

                  下表3是我們整頓鋁Ψ半成品倉庫的方案。 

                  

                涉及環節 內容


                  區域劃分和管理

                  


                  

                  將目前的鋁半成品倉庫劃分為各個區(此▂前已有劃分,不過劃分和標識有◤待改進),每個區應劃分有明顯的邊界和標識卡,標▂識卡中標明此區編號和存儲的物料型號。不允許存在沒有列入區域管理而擺放物料的︽情況。

                  物料入倉時按其型號放在指定的區域內,物▂料型號和擺放區域要做到一一對應。

                  物料排放情況以電腦系統的記錄為準,鋁半成品倉的每種物料在目前的電腦記錄基礎上加“倉儲位”一欄,填寫區位號碼,在每次物料轉移時更新。

                  

                  


                  接收

                  


                  

                  對於CNC車間加工好的☉半成品,經檢驗合格後,在接收入庫時要將物料型號,數量,生產日期和線別♀標識清楚,加貼月Ψ份顏色標貼。根據區域管理的編號放入指定區◥域々,接收物料〒後即在電腦文檔中更新存儲信息。

                  對於外發電鍍回來的半成品以及直接采購的鋁半成品,經IQC檢驗合格後,加貼合格標貼,型號和數量的標貼,月份顏色▼標貼,根據區域管理的編號放入指定區域,接收物料後即在電腦文檔中更新存儲信息。

                  對◥於特采的物料,在有被授權的主管簽字批準後,予以入庫,但是要標明此為特采物料,物料型號,數量,月◥份顏色標貼,根據區域管理的編號放入指定區域,接收物料後即在電腦文檔中更新存儲信息。

                  倉管人員在接收物料時應對物料數量負責。

                  

                  


                  擺放Ψ與標識々

                  


                  

                  合格品〓的擺放和標識◥: 物料的擺放以箱※為單位,目前實行的分區管理保持不變。對於不同〓批次入庫的同種物料,在有顏色差異時,其尾數應∴該按托盤標識,可以放在同一箱內,但是存有不同批次的同種物料的尾數箱應將各批∴次物料標識清楚並易於查看(標識在№外箱上。沒▅有顏色差異的不同批次入庫的同種物料,可以以箱為單位混合擺放,尾數可№以混合。

                  

                  


                  

                  


                  

                  各區的擺放物料種類應標識清楚,限高五層。有標貼的箱面在擺放時應朝向容易被看到的方向(通道方向)。

                  

                  生產線退回的物料按⊙照退回原因分類處理:如果是▆多領的物料↘,則放回原擺放處並修改電腦記錄;如果是不良品則經品⊙質部門確認後放置不良品區▓,統一處理。

                  


                  發放

                  


                  

                  倉庫的物料實行先進先静静出的管理,色標的使用即是為達到這一目的,在發放物料時應該按照顏色標識的順序先進先出。

                  倉管人員在發放物料時對少主他成功了物料數量負責。

                  對於外發時正好有同種物料入庫的情況,應嚴格遵循管理流程操作,先將庫存的先入庫物料外發,禁止應為圖方便而將正在入庫的╱物料直接外發。

                  及時更新電腦記錄【

                  鋁半成品倉庫的臺帳應與PMC共享。臺帳應簡單,明了,易懂。

                  

                  


                  監督和檢查

                  


                  

                  在PMC部門按生產計劃核實物料的時候,同時對倉庫記錄的準確性進行核實(不定期任意抽查)。

                  抽查中發現的有問題的物料批次,倉庫經手人對此負責。

                  完善相應的激勵制度。

                  

                  


                  數目差異的處理

                  


                  

                  在發現存在數目差異的時候,倉庫主管應該提供數目差異的∩原因以及改』進對策,此對策的落①實與否和實效均在以後的監督數據中可以看到。

                  以此作為鋁半成品倉庫管理考¤核的基礎。

                  

                  



                  實施

                  QIP專家組不執行具〒體的項目,但做以下幾方面工作推動QIP的進行:(1)管理與質量管理技術支援;(2)提供培訓,傳遞文化,鼓舞士氣,為各項目順利進行打好基礎;(3)評估各項目的進展,及時提供項目的調整意見。

                  改進意味著變革,只要是變革就會有阻力與矛盾。最高領導設法緩和矛盾,不讓阻力影響到項→目的開展。在A的例子裏,在第二階段的加強供▲應商管理的環節,有一個采購員因為對供應商管理↑不力,公司懷疑他與供應商有不正當的關系,將其開除。就在這︼個事件發生後兩天,黃廠長在公司門口附近被人襲擊,腰椎被嚴重打傷,一個月內都不能行走。半年前,黃廠長曾︼大力整頓過采購部,但因李老板弟弟不太配合而不了黑蛇直直了之。這次黃廠長被打,大家都懷疑是那個被開除的采購員有關的,而且李老板弟弟可能與有關系。一時間,人心惶惶,改革的士氣大受打那紫色玉片擊。後來,李老板親自去看☆望黃廠長,強烈譴責這種流氓行為,並表達改革的決心,人心才開始☆穩定。

                  對質量改進有效的措』施進行標準化,納入質量文件,以防止同樣的質量問題再次發生:通過反復、充分的培訓教育,使標準成為所有員工思考習慣的一部分。

                  項目評估

                  質量委員會在質量改進計劃實施的後期,委派黃廠長對改進的效果作了■一個評估。質量委員會充分肯定了質量改進的成績。受此激勵,質量委員◆會決定,將進行另一輪的質量改進計劃,將持續改進作為一種日常的管■理活動進行到底。以下是評估結果的內容:

                  (1)出貨合格率:經過提高檢驗員▆守關能力,不良品的流出數量得到減少却是道尘子无言以对。

                  (2)內部損失成本

                  ① 經過制程控制環節的◎改進和積累,制程中∩的不良數目減少。不良Ψ 品率下降了。從原來的20%降到10%。

                  ② 經過來料環節的控制,來料質量有明顯提高,不良Ψ 品數目減少。現在若〓發現批量性的問題,馬上退還給〖供應商,而且若日後有類似㊣ 的問題再發生,此供應商的資格可能會被取消。

                  ③ 以往企業內部由於部〗門之間的矛盾而不能協調︽成功的操作流程在第三方的協調和建議下得到落實和優化,效率提高了。最顯著的●是,經過改造,生產計劃的工作流程明確且完善了,生產與采購、倉庫、品檢的配合越來越◢順,以前那種排了生產線而半成品≡供應不上的現象︾沒有了。

                  ④ 經過標準化之◢後,試點車間的員工操作比較≡規範,績效考核的試點推行,使員工的工作態度大為改善二六。

                  (3)外部損失成本:經過一個時期的★統計和觀察, 客戶ω 投訴減少,達到企業預期。

                  項目總結與反思

                  A公司處於“質量管ω 理成熟度方格”的“不確定期”,管理體系的不完善,質量管理部門在公司地位很低,質量基本是生產部在主導,可是⊙遇到問題時,卻又頭痛醫∏頭,腳痛醫腳,在問題面前各部門往往是互相指責。對於質量改進工作說,這樣的公司阻力很∏大。

                  另一個阻力來源於公司對質量『與質量管理認識不夠,在員工當中從管理層到普通員工,質量觀卐念裏質量改進的意識很弱,由於長期存在的黑色铁棍轰然砸了上去管理問題,大家甚至對質量控制的執行也不是很有效,大家於“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,所以,存在很多“重要”員工,公司也很依賴於這些“重要”的員工。總之,員工對質量改進ξ的“惰性”對質量改進存造成▲了很大的阻力。

                  幸好,管理々層開始覺醒。老板因為市場的壓力不得不做ζ質量改進,即使是QIP的初期,老板※的質量觀念也還是不正確,他認為QIP很貴,質量改進是要∮加重成本。直到質量改進計劃的後期,老板看到質量改進的成效,看到了質量改進不單提高了①質量,還節ぷ省了成本,管理層才真正覺醒。

                  我們認識到,質量改進初期推動〓力只來自於李老板與ぷ黃廠長。黃廠長質量改進的意願也有,畢竟他總負責〓產品的質量,客戶投訴過來首當其沖的是他,但由於管理體系的不完善以及存在不少“重要”員工,黃廠長不得不有所顧忌。所以,我們的策略是緊緊抓住李老板的這個“動力源”,不斷地開發◤此“動力源”,透過黃廠長與質量委員會把這股動力向下傳遞。

                  為了加強質量→改進的推動力,我們的策显现本体略是借管理層的開始的推動力,令中層█與基層員工做些快速改進項目,增強員工的信心,更是增強管理層的信心。具體做█法是以客訴問題為突破口,由點開始,循序漸進,將品質問題忘流苏瞳孔一缩的解決引入到制程控制,繼而推行到來料控制。直到我們找到了“整頓倉庫”這個項目,我們才徹底贏得了管理層以及】中層管理的↓信任,因為我們不單幫助工廠清理了大量長期積壓的物料,節省了大量成♀本,而且生產線也因為物料的質量與數量供應趨於穩定而運作趨於改善。直▲到這時候,我們才決定開始觸「及牽涉面很廣的管理系統的問△題,第一個項目是改造制定生產計劃的流程。至此,A公▲司真正走向“覺醒期”,不過,A公司的質量改「進之路還很長。事實上,李老板在對質量改進計劃的評估還沒有出來前,已經要求我們構思下一階段的改進方案,如果合適,他們會々繼續與我們合作下去。

                  總結在A公司質量改進的經驗,我們認為有以下的主要三條:

                  (1)領導是企業裏力量的源泉,顧問的々工作除了提供技術支持外,更重要的≡是,如何借用領導的影響力,構建質量※改進的“動力系統”,發動全員參≡與,推動質量改進。

                  (2)在建立“動力系統”時,要註意“虛實結合,以實為主”,沒有質量文化的構建與宣傳,質量改進很難推行下去,就是能成功也不能◤持久。但是,過多的培訓與宣傳,會造成紙上談兵印象,渙散凝聚力。

                  (3)管理系統是質量ぷ改進的保證,如果發現系統存在問題需要改進,一定要註意循序漸進分階段進行,設計什麽樣的方案需要考慮◥系統原來的基礎、人員的成熟度、“動力系統”構建的←進度等。總之,要衡量任務與資源是否對等,選取適當的項目與目標,順勢而為,逐級推進。

                  

                延伸閱讀
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